GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y ELABORACIÓN DE PROYECTOS

 

 

3.- MÉTODOS DE CONFECCIÓN DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN. 25

3.1.-Método gráfico. 25

3.2.-El método reiterativo. 30

3.3.-Otros métodos matemáticos de planificación: Análisis de sensibilidad. 36

3.4.-Programación maestra de la producción. 38

 

3.- MÉTODOS DE CONFECCIÓN DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

3.1.-Método gráfico.

Se trata de encontrar unos niveles de producción que satisfagan a la demanda, ete método es aproximada y no tiene en consideracion los costes de las alternativas, pero a efectos didácticos o estimativos puede ser de utilidad.

Pasemos los resultados acumulados a una gráfica, con la finalidad de poder estudiar mejor cuántas estrategias productivas pueden ser realizadas para conseguir abastecer a la demanda.

 

En la figura se han representado en línea continua la evolución futura de la demanda acumulada durante el próximo año y en línea de puntos una de las posibles estrategias de producción.

Esta consiste en mantener una producción uniforme durante los doce meses. La diferencia entre producción acumulada y demanda acumulada nos determina el remanente del producto que queda en la empresa, es decir la situación del inventario, en la figura está representado por la franja existente entre la producción acumulada y la demanda. Esta manera de cubrir la demanda se denomina Política Productiva Nivelada con Inventarios.

Se refiere, aqu posible abastecer la demanda con una producción constante, de. manera que cuando exista remanente de producción, pase al almcen y al contrario, cuando la demanda supere a la produccion, sea el almacen el encargado de abastecer la parte no satisfecha por la producción.

 

PRODUCCIÓN Y DEMANDA EN UNIDADESÍMES

 

En.

Feb.

Mar.

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agos.

Sep.

Oct.

Nov.

Dic.

Demanda
DemandaA.C,
Producción
ProdncciónA.C.
Inventarios

9.800
9.800
14.070
14.070
4.270

10.900
20.700
14.070
28.140
7.440

13.200
33.900
14.070
42.210
8.310

11.700
45.600
14.070
56.280
10.680

15.300
60.900
14.070
70.350
9.450

9.100
70.000
14.070
84.420
14.420

11.200
81.200
14.070
98.490
17.290

16.400
97.600
14.070
112.560
14.960

18.700
116.300
14.070
126.630
10.330

16.700
133.000
14.070
140.700
7.700

20.500
153.500
14.070
154.770
1.270

15.300
168.800
14.070
168.840
40

Tabla 2.9

(La fila «Producción» se ha obtenido dividiendo la demanda acumulada total por 12 meses. La fila «Producción Acumulada» es la suma de las producciones mensuales. La fila «Inventario» se ha obtenido como diferencia entre la producción acumulada y la demanda acumulada).

Otra estrategia posible, consistiría en producir en todo momento lo que se demanda. Esta política quedaría reflejada en la figura por una línes coincidente con la demanda acumulada. En este caso denominamos a esta manera de producir Política Productiva Nivelada con Capacidad. El resultado es el reflejado en la tabla.

PRODUCCIÓN Y DEMANDA EN UNIDADES/MES

 

En.

Feb.

Mar.

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agos.

Sep.

Oct.

Nov.

Dic.

Demanda

9.800

10.900

13.200

11.700

15.300

9.100

11.200

16.400

18.700

16.700

20.500

15.300

Demanda A,C,

9.800

20.700

33.900

45.600

60.900

70.000

81.200

97.600

116.300

133.000

153.500

168.800

Producción

9.800

10.900

13.200

11.700

15.300

9.100

11.200

16.400

18.700

16.700

20.500

15.300

ProdncciónA,C,

9.800

20.700

33.900

45.600

60.900

70.000

81.200

97.600

116.300

133.000

153.500

168.800

Inventarios

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Tabla 2.10

Ahora no se disponen de inventarios pues siempre se produce lo que se necesita En todo momento deberemos estar dispuestos a acometer una producción que iguale la demanda mensual, lo que se consigue variando permanentemente la cantidad producida.

Esto a su vez se puede conseguir de dos maneras; una manteniendo una determinada cantidad de recursos – un cierto numero de operarios y de maquinas – y  variando el número de días de trabajo, lo que se conoce como Política de Nivelación con Horas Extraordinarias y otra, manteniendo el horario de trabajo y variando el número de recursos empleados - mediante la contratación y despido del personal- que se conoce como Política de Nivelación con Recursos.

Existina una tercera estrategia posible distinta a las antenores, consistente en no producir nada y encargar a otros que produzcan durante el penodo indicado las cantidades suficientes para abastecer la demada, esta manera de suministrar producto la denominaremos Política de Subcontrataciones.

No todas estas formas de producir son rentables para la empresa, e incluso algunas de ellas ni si quiera son viables, por ejemplo la política de contratar personal en momentos de un alza de la demanda y despedir en épocas de caída de ésta, es algo no admitido por la legislación de algunos países o penalizado en cuanto al excesivo coste de los despidos. No obstante, se utiliza en procesos con alta estacionalidad como los ligados al turismo o la agricultura.

Lo mismo se puede decir en cuanto a la subcontratación, que carece de sentido si se aplica permanentemente a los productos finales, por tanto es una política teóricamente posible y aplicable en la realidad en determinadas circunstancias, fundamentalmente para productos o subconjuntos integrados en otros principales, vendiéndose además aquellos subconjuntos como repuestos.

Pues bien, la empresa debe usar de aquellas políticas que le sean más rentables en cuanto al coste y que, por lo general, no tienen que excluirse mutuamente, más bien se emplean políticas de nivelación de la producción que son el resultado de una combinación de varias de ellas. Las decisiones sobre cuál de las políticas o técnicas de nivelación de la producción se utilizarán en el futuro, se contempla en el Plan Maestro de Prodiicción

Por tanto, si es necesario comparar las diversas alternativas de producción, tendremos que disponer de los costes de cada una de las políticas. Estos datos sobre los costes de la producción en horario extraordinario o de los inventarios, así como de la flexibilidad en la contratación y de la subcontratación de la producción, son datos que deben ser conocidos por el departamento que confecciona el Plan Maestro.

A la hora de construir el Plan Maestro deberemos tener en cuenta la agregación del producto. Es decir, como en el apartado anterior la planificación se puede hacer sobre un sólo producto o un grupo de productos, la agregación o agrupación crea simplificación en los cálculos, aunque supone una pérdida de información frente al tratamiento individualizado. En definitiva todo depende de los niveles de detalle que se quieran obtener, de la susceptibilidad del producto a ser agrupado en familias y de los requerimientos del proceso.

Si se agrupan los productos en familias, deberemos tener en cuenta los factores de agregación y de desagregación de los diversos productos en cada una de las familias. Esto viene dado, como ya se indicó en el apartado anterior, por las proporciones de las demandas individuales frente a la demanda agregada.

Desarrollemos a continuación un ejemplo de cómo se construye el Plan Maestro de Producción.

Ejemplo: Supongamos que empresa VACIADORES ASOCIADOS, S.L., fabricante de cuchillos de cocina, produce tres tipos de cuchillos denominados de trocear, sierra y curvo, que vende en unidades individuales. Además la empresa comercializa un juego compuesto por los tres modelos agrupados en un soporte de madera para colgar.

Las previsiones de demanda para el próximo año son las siguientes:

DEMANDA EN MILES DE UNIDADES/MES

 

En.

Feb.

Mar.

Abril

Mayo

Jun.

Jul.

Ag

Sept

Oct.

Nov.

Dic.

Total

Trocear

5,700

4,800

4,900

5,700

6,200

6,500

7,300

4,200

6,800

7,500

7,700

7,800

75,100

Sierra

5,900

5,100

5,100

5,900

6,500

6,800

7,600

5,000

7,000

7,700

7,900

8,100

78,600

Curvo

8,300

8,600

9,100

10,500

10,500

10,500

10,500

8,000

9,800

11,200

11,500

11,700

120,200

Juego

1,800

2,000

2,500

2,500

2,500

2,500

2,500

1,800

2,600

2,600

2,600

2,600

28,500

Total Unidades

25,300

24,500

26,600

29,600

30,700

3 1,300

32,900

22,600

3 1,400

34,200

34,900

35,400

359,400

Tabla 2.10

 

 

Supuesto que todos los modelos de cuchillo integran una familia de productos, las proporciones de cada uno de los modelos de la familia serán las siguientes:

Modelo de trocear (75 100 + 28 500)1359 400 = 28,8 % del total de la familia (De manera análoga)

Modelo de sierra = 29,8%. del total de la familia

Modelo curvo = 4 1,4%. del total de la familia

Estos porcentajes los utilizaremos más tarde para desagregar los resultados obtenidos. Nuestra planificación se basará en la demanda de todos los cuchillos; es como si produj eramos un modelo de cuchillo inexistente y quisieramos planificar su producción.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Los datos que posee la empresa sobre los costes y características de su proceso son los siguientes:

— Cuenta con una capacidad de producción de 85 unidades a la hora en horario de 16 horas/día, lo que supone 1360 unidades/día.

— Esta capacidad puede ser aumentada hasta un total de 4 horas más al día cuando se efectúan horas extraordinarias. Lo que supone ampliar la producción hasta 340 unidades más.

 

 

— Los costes de contratación y despido eliminan la posibilidad de que la empresa opte por la alternativa de producir con plantillas variables. Aunque si cuenta, con que una parte de la producción no vendida sea almacenada durante el tiempo necesario, hasta cuando surja la demanda adecuada.

— Tampoco se contemplan otras alternativas como la subcontratación de parte de la producción, dada la situación de extrema competencia en el sector.

— La empresa no desea hacer horas extraordinarias los meses de agosto y diciembre, a no ser que no existan otras alternativas, o éstas sean muy costosas.

— De la contabilidad de costes se conoce que cada unidad producida tiene un coste medio de 40 pta. de mano de obra, de 160 pta. de materiales y 100 pta. de costes indirectos y administrativos. La mano de obra asciende a 60 pta., si el producto se fabrica durante las horas extras y los costes indirectos ascienden a 125 pta. en esas mismas circunstancias.

Esto supone que la unidad producida en horario normal tiene un coste medio de producción de 300 pta. y la producida en horas extras de 345 pta. (.)

El precio medio de venta a distribuidores y mayoristas es de 550 pta. la unidad. (•) Los costes del inventario suponen 6 pta. por unidad almacenada y mes. (•)

— La empresa desea mantener un stock de seguridad del 8% de la demanda. (Posteriormente se analizará este aspecto con más detalle).

— El stock inicial del producto medio asciende a 1500 unidades. (•)

— El stock máximo del producto medio que la empresa quiere mantener no debe superar las 15000 unidades. (•)

(•) Todos los puntos indicados se refieren a valores medios. Este aspecto ha sido tratado con anterioridad y se refiere a que dado que los datos con los que vamos a trabajar son los correspondiente a los agregados, el producto planificado es un cuchillo ficticio, representante tipo de los tres comercializados por la empresa. De esta manera los costes, precios y stocks se calcularan de la siguiente manera:

valor del producto tipo = valor del modelo de trocear * 0,288 + valor del modelo de filo de sierra * 0,298 + valor del modelo de filo curvo * 0,4 14

Queda por concretar el sentido que damos al stock de seguridad. Por supuesto que un stock de seguridad en un conjunto de productos mantenidos para absorber situaciones imprevistas. Bien, puesto que estamos planificando el futuro basándonos la demanda, que aún no ha acontecido, hemos de suponer que la realidad no suceda  igual que la previsión, sino que haya diferencias, por tanto estas diferencias motivadas por errores lógicos en la previsión, son compensados por el stock de seguridad. En otras palabras, cuanto mayor es el error esperado en las previsiones futuras sobre la demanda, mayor ha de ser el stock de seguridad y este queda en cierta forma determinado por el error de previsión.

Veamos ahora como se puede calcular el Plan Maestro de producción a partir de los datos anteriores.

 

3.2.-El método reiterativo.

El método que a continuación se expone esta basado en el cálculo del coste de las diversas alternativas definidas por las políticas productivas, ello da una aproximación suficiente, aunque no podremos asegurar que la alternativa escogida sea la de coste menor.

Construyamos la tabla de la Demanda Corregida,entendiendo como ‘tal la demanda que engloba a la prevista y las unidades que hay que mantener e el almacén para el stock de seguridad. Veamos como se hace:


 

Mes

Días

Demanda

Stock
Seguridad

Cambios
en S.S.

Demanda
Corregida

Dem. Corre.
Acumulada

En.

21

25.300

2.024

524

25.824

25.824

Fb.

20

24.500

1.960

-64

24.436

50.260

Mz.

23

26.600

2.128

168

26.768

77.028

Ab.

22

29.600

2.368

240

29.840

106.868

My.

22

30.700

2.456

88

30.788

137.656

Jn.

21

31.300

2.504

48

31.348

169.004

JI.

22

32.900

2.632

128

33.028

202.032

Ag

15

22.600

1.808

-824

21.776

223.808

Se.

21

31.400

2.512

704

32.104

255.912

Oc.

22

34.200

2.736

224

34.424

290.336

No.

22

34.900

2.792

56

34.956

325.292

Di.

18

35.400

2.832

40

35.440

360.732

Tabla 2.12

 

Los valores de la columna marcada como «Stock de Seguridad» proceden, conforme a las limitaciones indicadas con anterioridad, de aplicar el 8% a la demanda mensual. Por ejemplo, apliquémoslo al mes de mayo.

stock de seguridad de mayo = 30700 * 0,08 = 2456.

Bajo la columna con el nombre de «Cambios en el stock de seguridad», se encuentran las cantidades con las que han de modificarse los stocks de seguridad del mes anterior, para conseguir los stocks del mes actual. Por ejemplo, en el mes de abril el stock de seguridad se fija en 2368 unidades. En el mes de mayo se necesitan 2456 unidades. Por tanto el stock de seguridad de abril ha de aumentarse en 88 miles de unidades para obtener el del mes de mayo. Esta cantidad se refleja en la fila del mes de mayo.

El resto de los valores de esta columna se calculan por el mismo procedimiento, aunque hay una pequeña modificación a lo dicho para el mes de enero. Para el cálculo del valor que aparece en este mes se ha de considerar el stock inicial, que en nuestro caso es de 1500 unidades, por lo que si en mes de enero deseamos tener un stock de seguridad de 2024 unidades habrá que aumentar en 524 unidades el stock de dicho mes. Es el mismo concepto, pero tomando el stock inicial en lugar del stock de seguridad de ese mes.

Luego esta columna también indica la cantidad de producto que es necesario fabricar, caso de que sean valores positivos, o dejar de fabricar, en caso contrario. En definitiva estos valores tienen su repercusión en la demanda y nos permiten obtener los valores de la columna «Demanda corregida», que en definitiva es la demanda considerando además las necesidades «autoimpuestas» de los stocks de seguridad.

Finalmente, la columna «demanda corregida acumulada» son los valores de la columna anterior sumados por meses. Esta columna nos pennitirá obtener, como ahora veremos, una primera aproximación al cálculo de la producción mensual.

Veamos ahora cómo se puede calcular la producción mensual. El total que hay que suministrar bien sea para la demanda, bien para el stock de seguridad es de 360732 unidades. Una producción uniforme - con empleo mantenido regularmente y jornadas de igual duración - donde la nivelación se consigue con los stocks, supone la cantidad mensual de:

 

 

 

Echemos ahora cuentas de si esta producción cumple los requisitos y limitaciones establecidas con anterioridad.

MES

DÍAS

DEMANDA

PLAN PROD.

PROD. REG.

PROD. EXTRA

STOCK

ENERO

21

25.300

30.000

28.560

1.440

6.200

FEBRERO

20

24.500

30.000

27.200

2.800

11.700

MARZO

23

26.600

30.000

31.280

0

16.380

ABRIL

22

29.600

30.000

29.920

80

16.780

MAYO

22

30.700

30.000

29.920

80

16.080

JUNIO

21

31.300

30.000

28.560

1.440

14.780

JULIO

22

32.900

30.000

29.920

80

11.880

AGOSTO

15

22.600

30.000

20.400

9.600

19.280

SEPTIEMBRE

21

31.400

30.000

28.560

1.440

17.880

OCTUBRE

22

34.200

30.000

29.920

80

13.680

NOVIEMBRE

22

34.900

30.000

29.920

80

8.780

DICIEMBRE

18

35.400

30.000

24.480

5.520

3.380

Tabla 2.13

Analicemos ahora lo hecho en la tabla. Las nuevas columnas son:

— «Plan de Producción», que corresponde al valor de la producción mensual, que hemos considerado debe ser de 30000 unidades.

«Producción Regular», que es la producción hecha en horario laboral regular durante el tiempo de 7 u 8 horas diarias fijadas por la empresa.

La manera como se calcula esta columna es la siguiente: Por ejemplo, el mes de noviembre tiene 22 días laborables, como la producción en horas regulares es de 1.360 unidades/día, se fabricarán:

22 * 1360= 29920 unidades/mes, en horario regular.

— El resto, hasta completar las 30000 unidades de ese mes, es por tanto producción hecha en horario extraordinario, que es lo que se refleja en la columna siguiente bajo el título de «Producción Extra.»

 

— La columna «Stock» refleja la situación real del almacén , si se cumplieran las previsiones, no obstante no se debe confundir esta columna con la de los stocks de seguridad, que es un objetivo de la empresa para asegurar un abastecimiento permanente a la demanda. El cálculo de estos valores es en definitiva el balance de existencias de un almacén. -

Existencias finales = Existencias iniciales + Producción - Demanda

Que aplicado a algunos de los periodos, en concreto el mes de marzo nos da el siguiente resultado:

Inventario mes de Marzo: = 11.700 + 31.280 - 26.600 = 16.380 uds.

Las 11700 unidades corresponden al stock inicial, que es el stock final de febrero.

El stock del mes de enero se calcula de la misma manera, pero teniendo en cuenta que el stock inicial son las 1500 unidades correspondientes al inicio del periodo.

Una vez explicado el método de cálculo, fijémonos en los resultados y comprobemos que hay aspectos del plan no cumplidos; nos referimos a los stocks de marzo, abril, agosto y septiembre, que superan el máximo posible que es de 15000 unidades. Tampoco se cumple el stock de seguridad del mes de diciembre, pues como se observa en la tabla 2.12, se exige un stock de seguridad de 2832 unidades pero con el actual plan de producción representado por la tabla 2.13 sólo alcanzamos 2100 unidades.

Como consecuencia, al no ser aceptables los valores de las producciones mensuales fijados con anterioridad, deberemos modificar la producción mensual para conseguir mantener nuestro plan dentro de las limitaciones impuestas por la realidad del proceso.

Veamos cómo se determinan los nuevos valores de la columna «Plan de Producción»:

— El criterio más importante es intentar eliminar en lo posible las horas extraordinarias. Si hacemos esto, nos daremos cuenta que en los meses siguientes a agosto: septiembre hasta diciembre se originan rupturas del stock, es decir carencia de producto final en los almacenes, como consecuencia de la baja producción de este mes.

 

MES

DIAS

DEMANDA

PLAN PROD.

PROD. REG.

PROD. EXTRA

STOCK

ENERO

21

25.300

28.560

28.560

0

4.760

FEBRERO

20

24.500

27.200

27.200

0

7.460

MARZO

23

26.600

31.280

31.280

0

12.140

ABRIL

22

29.600

29.920

29.920

0

12.460

MAYO

22

30.700

29.920

29.920

0

11.680

JUNIO

21

31.300

28.560

28.560

0

8.940

JULIO

22

32.900

29.920

29.920

0

5.960

AGOSTO

15

22.600

20.400

20.400

0

3.760

SEPTIEMBRE

21

31.400

28.560

28.560

0

920

OCTUBRE

22

34.200

29.920

29.920

0

— 3.360

NOVIEMBRE

22

34.900

29.920

29.920

0

— 8.340

DICIEMBRE

18

35.400

24.480

24.480

0

— 19.260

Tabla 2.14a

— Para evitar esto, que en absoluto es deseable puesto que la esencia del plan es abastecer a la demanda, deberemos producir con horas extras las cantidades necesarias para superar los stocks negativos.

Ahora bien, podemos comenzar haciendo horas extras en el mes de enero y almacenar el producto no demandado hasta el mes de septiembre, que es el primero en que se necesitará. Esto supone un coste de almacenaje - no olvidemos que el coste de oportunidad consecuencia de almacenar producto depende del precio del producto y el tiempo que se tiene en el almacén; a más tiempo más dinero - por lo que intentaremos producir justo en el momento que se necesita para que no esté el producto un tiempo indebido en el almaçén.

Por esta razón, comenzaremos produciendo en horas extras en el mes que el producto se necesita, el mes de septiembre. En este mes haremos el máximo de horas extras y comprobaremos si eso es suficiente para superar el defecto de producto.

 

MES

DIAS

DEMANDA

PLAN PROD.

PROD. REG.

PROD. EXTRA

STOCK

ENERO

21

25.300

28.560

28.560

0

4.760

FEBRERO

20

24.500

27.200

27.200

0

7.460

MARZO

23

26.600

31.280

31.280

0

12.140

ABRIL

22

29.600

29.920

29.920

0

12.460

MAYO

22

30.700

29.920

29.920

0

11.680

JUNIO

21

31.300

28.560

28.560

0

8.940

JULIO

22

32.900

29.920

29.920

0

5.960

AGOSTO

15

22.600

20.400

20.400

0

3.760

SEPTIEMBRE

21

31.400

35.700

28.560

7.140

8.060

OCTUBRE

22

34.200

29.920

29.920

0

3.780

NOVIEMBRE

22

34.900

29.920

29.920

0

— 1.200

DICIEMBRE

18

35.400

24.480

24.480

0

— 12.120

Tabla 2.14b

La producción extra del mes de septiembre se ha obtenido multiplicando la cantidad de días de ese mes - 21- por la capacidad máxima en horas extras - 340 unidades. Observamos que no es suficiente, porque aún seguimos sin cubrir la totalidad de la demanda de noviembre y diciembre. Ahora debemos aumentar la producción en noviembre.


 

Mes

Días

Demanda

Plan de
Producción

Producción
Regular

Producción
Extra

Stock

En.

21

25.300

28.560

28.560

0

3.262

Fb.

20

24.500

27.200

27.200

0

5.962

Mz.

23

26.600

31.280

31.280

0

10.642

Ab.

22

29.600

29.920

29.920

0

10.962

My.

22

30.700

29.920

29.920

0

10.182

Jn.

21

31.300

28.560

28.560

0

7.442

Ji.

22

32.900

29.920

29.920

0

4.462

Ag

15

22.600

20.400

20.400

0

2.262

Se.

21

31.400

35.700

28.560

7.140

6.562

Oc.

22

34.200

29.920

29.920

0

2.282

No.

22

34.900

37.400

29.920

7.480

4.782

Di.

18

35.400

24.480

24.480

0

-6.139

Tabla 2.14c

La producción en horas extras en noviembre, tampoco es suficiente, luego deberíamos hacer producción extra en diciembre, pero la empresa no desea hacer horas extras en ese mes, luego deberemos trasladar esa producción extra al mes inmediatamente anterior que sea posible, en este caso el mes de octubre.

 

Mes

Días

Demanda

Plan de
Producción

Producción
Regular

Producción
Extra

Stock

En.

21

25.300

28.560

28.560

0

3.262

Fb.

20

24.500

27.200

27.200

0

5.962

Mz.

23

26.600

31.280

31.280

0

10.642

Ab.

22

29.600

29.920

29.920

0

10.962

My.

22

30.700

29.920

29.920

0

10.182

Jn.

21

31.300

28.560

28.560

0

7.442

JI.

22

32.900

29.920

29.920

0

4.462

Ag

15

22.600

20.400

20.400

0

2.262

Se.

21

31.400

35.700

28.560

7.140

6.562

Oc.

22

34.200

37.400

29.920

7.480

9.762

No.

22

34.900

37.400

29.920

7.480

12.262

Di.

18

35.400

24.480

24.480

0

1.342

Tabla 2.14d

 

Ahora el stock es positivo, por lo que hemos abastecido a la demanda, pero quedan otras condiciones que cumplir relacionadas con el stock de seguridad de diciembre que debe ser, según lo dicho en la tabla 2.12, 2832 unidades luego nos faltan: 2832 - 1342 = 1490 unidades que han de producirse con horas extras en el mes que sea posible. Este mes es el de julio, pues agosto no se puede hacer horas extras por deseo de la empresa.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ahora el plan cumple todas las condiciones del proceso por lo que este punto ha concluido.

El nuevo paso es calcular los costes de este plan. Procedamos a ello.

 

 

 

 

Los costes calculados en la tabla anterior se refieren a los costes de las políticas de producción, por los que la empresa optará en el futuro; una de ellas, la producción normal, es por supuesto la base de la empresa y por tanto siempre intervendrá cualesquiera que sean las otras alternativas. En este caso se han considerado la producción en horario extraordinario y los inventarios, pero también hubieran podido ser otras, como la subcontratación o contratar y despedir mano de obra.

En definitiva se tiene un coste total para el Plan de Producción indicado en la tabla. Aunque podemos preguntamos si no es posible que con otros valores de producciones mensuales se obtenga un coste menor.

El coste es otro de los factores determinantes a la hora de elegir el Plan de Producción, de manera que deberemos ensayar otros valores de producciones mensuales, que nos permitan conocer si se mejora el coste total. Si efectivamente se mejora el coste total, estos serán el nuevo Plan de Producción, siempre que sea compatible con los objetivos y limitaciones de la empresa. En principio cualquier plan es válido siempre que su coste sea menor que el plan anterior.

Es fácil deducir que son posibles múltiples Planes de Producción - tantos como queramos, sin más que variar las producciones mensuales dentro de las limitaciones impuestas por la realidad - de manera que no podremos conocer cuál es el de coste mínimo.

Este método de cálculo, que consiste en repetir el procedimiento para obtener un cierto coste y aceptar los valores de producción si aquél ha disminuido y si no rechazarlo, es un sistema aproximativo de prueba y error, que nunca determina si hemos llegado al óptimo. Esto supone un inconveniente, dada la imposibilidad de conocer cuál es el plan óptimo, aunque tiene la ventaja de dejar en manos del personal que planifica establecer los datos de las producciones que ellos estimen oportunos, acordes con la realidad de entorno empresarial y no basar sus criterios en resultados matemáticos teóricos y de difícil aplicación práctica. Por otra parte, el desarrollo de los cálculos del plan se adaptan perfectamente a la utilización de una «hoja de cálculo», por lo que una vez confeccionada ésta, es fácil obtener un criterio comparativo en cuanto al coste sin más que variar la producción mensual.

3.3.-Otros métodos matemáticos de planificación: Análisis de sensibilidad.

Una vez obtenidos los datos anteriores, conviene comprobar cuáles serían los resultados si los valores de demanda y costes, que hemos tomado como base para el cálculo del plan, cambian en el futuro.

Para el cálculo, supongamos que en el futuro los valores de la demanda previstos no se cumplen y estos superan las previsiones en un 10%, el resto de los parámetros como costes, capacidad de producción, stocks, etc., no cambian.

Los resultados previstos son los indicados en la tabla siguiente. De los valores negativos de la columna «Stocks» se deduce que si mantuviéramos las condiciones de producción anteriores sería imposible abastecer la demanda. Esto nos obligaría a aumentar también la producción, lo que con idéntico criterio al mantenido anteriormente comenzaremos haciendo por los meses los más problemáticos, siempre que sea posible.

 

Mes

Días

Demanda

Plan de
Producción

Producción
Regular

Producción
Extra

Stock

En.

21

25.630

28.560

28.560

0

2.932

Fb.

20

26.950

27.200

27.200

0

3.182

Mz.

23

29.260

31.280

31.280

0

5.202

Ab.

22

32.560

29.920

29.920

0

2.562

My.

22

33.770

29.920

29.920

0

-1.289

Jn.

21

34.870

28.560

28.560

0

-7.599

Ji.

22

36.190

31.410

29.920

1.490

-12.379

Ag

15

24.860

20.400

20.400

0

-16.839

Se.

21

34.540

35.700

28.560

7.140

-15.679

Oc.

22

37.620

37.400

29.920

7.480

-15.899

No.

22

38.390

37.400

29.920

7.480

-16.889

Di.

18

38.940

24.480

24.480

0

-31.349

Total

362.230

338.640

23.590

-104.042

Tabla 2.16

Para ello adjudicaremos la máxima capacidad productiva diaria, que recordamos es de 1700 unidades/día entre capacidad regular y extraordinaria, a los meses anteriores a julio.

El resultado final es el de la tabla siguiente, donde se observará que el coste ha aumentado sensiblemente más. Por otra parte, se observará también que para abastecer a la demanda nos veremos obligados a realizar jornadas extraordinarias, durante todos los días a partir de abril, inclusive el mes de agosto y diciembre, cuando uno de los objetivos es no hacer producción extraordinaria en estos meses, pero sería imposible conseguir abastecer la demanda y mantener el stock de seguridad, si no tomáramos esta decisión.

 

Mes

Días

Demanda

Plan de
Producción

Producción
Regular

Producción
Extra

Stock

En.

21

25.360

28.560

28.560

0

2.932

Fb.

20

26.950

27.200

27.200

0

3.182

Mz.

23

29.260

31.280

31.280

0

5.202

Ab.

22

32.560

32.270

29.920

2.350

4.912

My.

22

33.770

37.400

29.920

7.480

8.542

Jn.

21

34.870

35.700

28.560

7.140

9.372

Ji.

22

36.190

37.400

29.920

7.480

10.582

Ag

15

24.860

25.500

20.400

5.100

11.222

Se.

21

34.540

35.700

28.560

7.140

12.382

Oc.

22

37.620

37.400

29.920

7.480

12.162

No.

22

38.390

37.400

29.920

7.480

11.172

Di.

18

38.940

30.600

24.480

6.120

2.832

Total

396.410

338.640

57.770

94.488

Coste de la producción normal…………. 300 pts/und. *338.640 unds. = 101.592.000 pts
Coste de la producción extra…………... 345 pts/unds. *57.700 unds. =    19.930.650 pts
Coste de los inventarios…………………… 6 pta/und. *94.488 unds. =           566.928 pts
                                                                       Total… …… 122.089.578 pts

 

Tabla 2.17

Este sería el razonamiento empleado para el cálculo del plan, en el supuesto que la demanda sufriera un aumento del 10% frente a las previsiones, tal y como hemos dicho. Ahora habría que repetirlo para una caída de la demanda del 10 %, lo que puede provocar un exceso de recursos ociosos. También se debe estudiar el supuesto aumento o disminución de los costes. Sería bueno que el lector realizara esos ejercicios y ajustara una producción para el caso de la caída de la demanda un 10%.

3.4.-Programación maestra de la producción.

Una vez confeccionado el plan maestro agregado de la producción, que contiene el curso de acciones a tomar a medio plazo, deberemos pasar al corto plazo donde el documento empleado en la producción es el Programa Maestro.

El Programa Maestro determina la producción que hay que realizar en el corto plazo y deriva del Plan Maestro, del que se obtienen los datos. El alcance temporal del Programa Maestro es relativo y como en el caso anterior depende del tipo de proceso y su duración, aunque es práctica común tomar dos o tres meses. En lo que se refiere al horizonte temporal mínimo viene determinado de manera obligada por el tiempo de procesado del producto, es decir: no es posible hacer un programa de producción que considere un horizonte de dos semanas, cuando el producto tarda cuatro semanas en procesarse.

Todo el horizonte temporal se divide en periodos, normalmente de semanas, aunque esto también es algo dependiente del proceso, por ejemplo en los procesos conocidos como «Justo A Tiempo» suelen ser uno o dos días. Veamos ahora cómo se desarrolla el Programa Maestro.

El Programa Maestro, sirve como base para la producción, se debe confeccionar en las mismas unidades que se realiza la producción. También se debe desagrupar los datos de la producción procedentes del Plan Maestro, es decir tomando individualmente los productos de las familias en que fueron agrupados, si es que lo fueron, con los datos de la demanda conocidos en la realidad y, al contrario que los anteriores métodos de confección, hay que plasmar el Programa en unidades de producción: litros, kilogramos, unidades físicas, etc. y no el términos monetarios, horas, etc.

Veamos como ejemplo el caso anterior tomando los meses de abril y mayo para desarrollar el Programa Maestro. Comencemos por los datos que se muestran en la tabla 2. 14e. Según las previsiones del plan agregado, la producción del mes de abril deberá alcanzar las 29920 unidades para todos los modelos. Supongamos ahora que deseamos hacer la Programación Maestra de los cuchillos de filo curvo. Como la proporción de los de filo curvo esperada en el futuro es del 41,4% sobre el total, la producción para el mes de abril de estos cuchillos debe ser de: 29920 * 0,4 14 = 12387 unidades, lo que da una media de 563 unidades/día, considerando que abril tiene 22 días de trabajo o 2815 unidades para una semana de cinco días de trabajo. Redondeando esta cifra tomaremos 2800 unidades semanales.

Lo mismo se aplicaría a todos los datos del mes de abril y mayo que nos interesan, como la demanda y los stocks iniciales, obteniéndose los siguientes datos.

 

Producción semanal.                   2800 unidades.

Demanda semanal de abril(*).      2785 unidades.

Demanda semanal de mayo(*).    2888 unidades.

Stock inicial de abril(*).                4400 unidades.

Periodos estudiados.                   9 semanas

 

(*) Observemos que la producción continúa igual a lo fijado en el Plan Maestro hecho anteriormente, pero los otros datos están actualizados por la demanda real de los meses anteriores.

La empresa puede adoptar varias estrategias productivas, como ya hemos indicado; veámoslas.

Supongamos en primer lugar una estrategia de producción nivelada con inventarios.

 

Semanas de abril y mayo

 

Inicial

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

Demanda
Producción
Existencias



4.400

2.785
2.800
4.415

2.785
2.800
4.430

2.785
2.800
4.445

2.785
2.800
4.460

2.888
2.800
4.372

2.888
2.800
4.284

2.888
2.800
4.196

2.888
2.800
4.108

2.888
2.800
4.020

Tabla 2.18

Como se observará la estrategia del nivelado con inventarios permite mantener una producción constante, pero un inventario variable. Para aclarar algunas dudas diremos que las cifras anteriores no coinciden exactamente con las del Plan Maestro Agregado, debido a que estamos operando con semanas, cuando el Plan se ha desarrollado en días, en concreto entre el mes de abril y mayo suman cuarenta y cuatro días productivos en el Plan Agregado y en la Programación Maestra se toman cinco semanas equivalentes a cuarenta días. En cuanto a la fila «Existencias» su cálculo ya se ha visto con anterioridad y es el resultado de sumar a las iniciales la producción de cada mes restando la demanda de ese mes.

Tomemos ahora otra estrategia, que es la nivelación con capacidad.

 

 

 

 

 

 

 

Aquí la producción se adapta a la demanda, lo que permite prescindir de los inventarios (la estrategia de la producción Justo A Tiempo se basa en nivelar la producción con capacidad, lo que hasta cierto punto permite prescindir de los inventarios). En nuestro caso esta estrategia nos obligaría a producciones semanales de hasta 2888 unidades. En algunos cáso este tipo de estrategias puede conducir a situaciones inviables o costosas.

Es posible adoptar otra estrategia distinta, que es la producción por lotes. Qué motivos hay para adoptar este tipo de producciones. Simplemente, aprovechar las llamadas «economías de escala»; es decir, en algunos casos interesa producir cantidades muy superiores a las demandadas, lo que permite amortizar ciertos costes de la producción. Tendremos ocasión de ver más detenidamente este aspecto.

Supongamos ahora que deseamos producir en lotes de 7500 unidades. El inicio de la producción de un lote de esta cantidad queda determinado por la situación de las existencias, si éstas caen por debajo de las quinientas unidades, se comienza la producción de otro lote.

Veamos el resultado.

Semanas de abril y mayo

 

Inicial

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Demanda
Producción
Existencias



4.400

2.785
 
1.615

2.785
7.500
6.330

2.785
 
3.545

2.785
 
760

2.888
7.500
5.372

2.888
 
2.484

2.888
7.500
7.096

2.888
 
4.208

2.888
 
1.320

Tabla 2.20

Bastaría con producir tres lotes para abastecer a la demanda durante el periodo escogido. Este sistema de producción tiene algunas ventajas, entre otras la ya dicha de aprovechar las economías de escala y de reducir los niveles medios de los inventarios, pero también tiene inconvenientes como el de dificultar la programación de la producción.

Si comparamos con el primer método las cosas son ahora más difíciles; antes se conocía que la producción semanal había que dividirla siempre en tres partes proporcionales a la demanda, en cada una de ellas se producía el modelo de cuchillo oportuno; si la demanda cambiara en cuanto a su composición aumentando la demanda de un modelo y disminuyendo la de otros, nosotros cambiaríamos proporcionalmente el tiempo semanal dedicado a la producción de cada modelo.

Con el método de producir por lotes debemos dedicar una semana a un sólo modelo e intercalar cada tres semanas la producción de lotes de otros modelos. Si la demanda cambiara, puesto que los tamaños de los lotes los mantenemos, deberíamos programar más frecuentemente la producción del modelo ahora más solicitado y retrasar la de los otros, si ello es posible y los niveles de inventario nos lo permiten. En definitiva sería necesario un replanteamiento general de la producción. No obstante, las dificultades este es uno de los sistemas de producción más utilizados. Por lo que continuaremos con él.

Prosigamos con el proceso de planificación a partir de los datos obtenidos en la última tabla.